奧樂齊大概知道會有這一天。窮鬼超市

　　近日，奧樂上海市浦東新區(qū)人民法院排期顯示，齊被起訴資生堂以“不正當競爭”為由起訴德國硬折扣零售超市奧樂齊，那超案件將於2026年11月5日開庭。低價的自底靠

　　案由是營商一款售價24.9元的隔離霜，奧樂齊自有品牌LACURA的品到譜這款產(chǎn)品，在外包裝上與資生堂旗下高端品牌CPB售價540元的窮鬼超市隔離霜“幾乎一樣”。

　　價格相差20倍，奧樂品牌方要爭的齊被起訴並非隻是一個包裝，而是那超正在從手中流失的貨架控製權(quán)。這也是低價的自底靠這場糾紛值得玩味的地方，一次偶然事件的營商背後，往往意味著一場更深層的品到譜變化正在發(fā)生。

　　傳統(tǒng)品牌過去習慣的窮鬼超市路徑是花錢買“貨架”，零售商出租貨架，誰掌握貨架，誰就能決定消費者看到什麼。這個“貨架”不管是在實體商超，還是後來的短視頻直播間裏的網(wǎng)絡“貨架”，本質(zhì)上是一致的。

　　奧樂齊們打破了這個規(guī)則，硬折扣超市不再出租貨架，它們用90%的自營品牌率重新決定消費者看到什麼，並用大牌平替降低對產(chǎn)品的解釋門檻。

　　零售巨頭敏銳嗅到了這個新故事，2026年的硬折扣也成為最受資本市場關(guān)注的火熱賽道之一。美團、京東、盒馬、華潤萬家、天虹等十餘家零售巨頭發(fā)力硬折扣，密集落地新店。零售新戰(zhàn)場的爭奪已打響。

　　一場事先張揚的奪權(quán)

　　奧樂齊此前甚至會同時把大牌“正品”擺放在貨架上，緊挨著高度相似的自有品牌，知名大牌成為背景板。

　　9.9元的乳木果護手霜被指撞臉歐舒丹、49.9元的魚子精華液被稱作平價萊珀妮、係列身體乳和沐浴露與伊索相似……刻意模仿是一條成本最低的路徑。當然，這也不是奧樂齊第一次麵臨訴訟，其在英國、澳大利亞、美國都曾被起訴。2019年，英國法院判定LACURA修容盤侵犯Charlotte Tilbury版權(quán)。該產(chǎn)品被認定在盤體外觀、粉餅壓紋上與後者的明星修容盤高度近似，奧樂齊敗訴。

　　奧樂齊或許早就算過這筆賬，訴訟成本可控，一旦掌握貨架控製權(quán)，消費者對其低價高質(zhì)的認知建立，即便更換包裝也不成問題。

　　事實上，奧樂齊是在加速擴張之後才真正被看見的。

　　奧樂齊1913年創(chuàng)立於德國埃森，被稱作全球硬折扣模式的鼻祖，全球門店超過13000家，自有品牌占比高達90%，是全球零售界的“隱形巨頭”。2019年，其國內(nèi)首批兩家線下門店在上海靜安、閔行開業(yè)，但當時是以精品超市的形式出現(xiàn)。2023年，它才正式確立硬折扣社區(qū)超市的定位，慢速摸索本土化。

　　2025年，奧樂齊開始走出上海。這一年，奧樂齊在中國區(qū)的銷售額約40億元，據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會曆年發(fā)布的中國超市TOP100榜單的數(shù)據(jù)顯示，其在2022年的銷售額僅7.5億元，三年翻了五倍。截至2026年3月，其門店突破100家。奧樂齊中國CEO陳佳宣布2026全年新增將超50家，門店數(shù)量以年均40%的速度增長。

　　渠道方自營品牌的商業(yè)模式，正在對傳統(tǒng)貨架體係形成結(jié)構(gòu)性衝擊。

　　拆解傳統(tǒng)大賣場的收入結(jié)構(gòu)，行話是“前臺”加“後臺”。前臺毛利是指賣貨的錢，後臺毛利是與銷售行為無直接關(guān)聯(lián)、但來自采購合作關(guān)係的各種收益。許多超市收取的進場費甚至高達商品零售價的40%。

　　據(jù)《新零售財經(jīng)》報道，某區(qū)域性連鎖超市的前采購總監(jiān)提到：他所服務的零售企業(yè)一年營收15億，其中營業(yè)外收入（後臺費用）預算達1.3億；采購部是全公司最大的銷售部門，人均創(chuàng)造利潤超過300萬，而銷售的產(chǎn)品是“場地”和“貨架”。

　　用一句話概括就是：不靠賣貨賺錢，靠“租貨架”賺錢。說白了，超市是“二房東”，品牌商就是租戶，誰給錢多誰就能拿到最好的陳列位置，品牌方出錢就能掌握貨架控製權(quán)。

　　此次資生堂起訴奧樂齊，在零售電商行業(yè)專家、百聯(lián)諮詢創(chuàng)始人莊帥看來，核心矛盾還是硬折扣的自有品牌以大牌平替策略將渠道的貨架邏輯推向極致後，與品牌方的知識產(chǎn)權(quán)之間出現(xiàn)的矛盾。

　　“這說明了品牌方真正焦慮的是渠道方用自有品牌重構(gòu)了定價權(quán)和貨架話語權(quán)，傳統(tǒng)品牌花錢買貨架的模式正在被折扣超市的自有品牌所取代。”莊帥告訴《南方人物周刊》。

　　奧樂齊的自有品牌占比超過90%，這意味著，它不需要品牌方來“租貨架”，它自己就是品牌方。

　　以軟折扣的商業(yè)模式進行對比，代表企業(yè)是嗨特購，從巔峰期近500家門店一路坍縮至全國僅剩39家門店，供應商集體討債。軟折扣最大的問題在於貨源不在自己手裏，靠品牌尾貨和臨期商品維持低價。

　　硬折扣則通過工廠直采、自有品牌、精選SKU（庫存保有單位），把定價權(quán)和商品的穩(wěn)定性握在自己手中。不隻是折扣店，很多商超的自營品牌率也在逐步提升。品牌方真正焦慮的，不是消費者會不會混淆兩個價格相差20倍的產(chǎn)品，而是貨架控製權(quán)從品牌方向渠道方轉(zhuǎn)移。

　　這場官司對奧樂齊來說或許不算意外，甚至是一個被預期、計算過的“代價”。

　　中產(chǎn)、“窮鬼”與極致低價的奧秘

　　要贏得貨架之爭，商品坐到了那個位置，消費者還得願意買單。低價是最核心的吸引力。奧樂齊的很多產(chǎn)品甚至比拚XX還便宜，它是怎麼做到的？

　　不是燒錢補貼，而是沒有中間商賺差價，它砍掉了傳統(tǒng)零售層層加價的環(huán)節(jié)，精簡供應鏈。傳統(tǒng)商品從工廠到貨架，要經(jīng)過大區(qū)倉、省倉、門店三級周轉(zhuǎn)。奧樂齊直接與本土頭部生產(chǎn)商建立合作，摒棄傳統(tǒng)批發(fā)分銷體係，從工廠直達貨架。

　　傳統(tǒng)超市通常需鋪設2-3萬種商品，單品采購量被分散，議價能力弱。奧樂齊全店SKU控製在2000個以內(nèi)，每個品類隻留一到兩個爆款，單品采購量集中，提高了議價權(quán)。

　　2026年3月，奧樂齊中國CEO陳佳在首屆合作夥伴大會上拆解過這套邏輯：圍繞顧客一日三餐的高頻場景，精選SKU做“好品質(zhì)，夠低價”，通過全員通崗、整箱陳列、自助結(jié)算等方式提升人效。

　　奧樂齊試圖將效率做到極致。在庫房裝卸物品的員工，下一刻人流量增大後又成了收銀員。產(chǎn)品的條形碼設計通常放大拉長，以提高收銀掃描的速度，包裝袋多為白色，統(tǒng)一包裝降低設計成本。貨架原箱陳列，而非取出擺放，甚至貨架的大小、深度都是以更少人力、更快補貨的理念設計。

　　莊帥向《南方人物周刊》分析，奧樂齊最難複製的是在選品、供應鏈和門店運營全環(huán)節(jié)的成本管理模式，這套模式已經(jīng)成為這家企業(yè)內(nèi)化的組織本能。

　　雖因低價被調(diào)侃為“窮鬼”超市，但奧樂齊的核心客群並非傳統(tǒng)意義上的“窮鬼”，而是對價格敏感、在意品質(zhì)的中產(chǎn)。從所在地域就可以看出，奧樂齊主要布局在江浙滬高消費地區(qū)，而非三四線城市的下沉市場。

　　這是一種複雜的消費心理。在社交平臺上，不少人分享“窮鬼套餐”“窮鬼平替”，年輕人越來越不願意為品牌溢價、大牌光環(huán)買單，甚至“窮鬼文化”也成為一種身份認同。

　　2025年4月19日，奧樂齊無錫店開業(yè)，首日營業(yè)額超過100萬元。同年5月，昆山金鷹店開業(yè)當日，客流突破10萬人次，單日銷售額110萬元。

　　莊帥認為，硬折扣爆火一方麵源於宏觀經(jīng)濟增速放緩與年輕人消費預期轉(zhuǎn)向質(zhì)價比需求的雙重驅(qū)動。另一方麵則是硬折扣零售商通過精簡SKU、高比例自有品牌和垂直供應鏈把售價壓到傳統(tǒng)商超的60%-70%，滿足了質(zhì)價比的需求。

　　模仿大牌設計的隔離霜，正是奧樂齊效率至上的“摳門哲學”：節(jié)省下來的設計、開模、教育成本，讓其在24.9元的價格下依然有利潤空間。

　　困境依然存在

　　折扣店的爆火踩中了當下時代年輕人消費趨勢的變化，國內(nèi)零售行業(yè)也處在轉(zhuǎn)型期。2025年，國內(nèi)商超曾掀起轟轟烈烈的“胖改”浪潮，傳統(tǒng)商超麵臨著巨大的經(jīng)營壓力，前赴後繼學習胖東來，但效果出現(xiàn)明顯分化。

　　如今，奧樂齊作為折扣店的鼻祖，成為新的學習對象，其背後的本質(zhì)是傳統(tǒng)商超的自救。

　　但折扣店模式也麵臨著挑戰(zhàn)。隨著開店速度加快、規(guī)模擴張，大牌平替路線在國內(nèi)外接連遭遇不正當競爭的訴訟，法律風險和品牌損耗均會累積。用戶由低價吸引，忠誠度和信任度則有待市場考驗。

　　擴張會給品控帶來壓力。2025年10月，有消費者通過奧樂齊小程序購買全脂常溫牛奶，收貨不久便發(fā)現(xiàn)，瓶口包裝破損導致變質(zhì)。2026年4月，國家市場監(jiān)管總局通報，奧樂齊銷售的經(jīng)典凱撒沙拉檢出李斯特菌。在黑貓投訴平臺上，關(guān)於折扣超市的投訴大都涉及商品質(zhì)量，包括過期食品、假冒美妝等問題。

　　硬折扣的困境在於低毛利與高運營要求的平衡。“硬折扣以近乎腰斬的毛利空間換取周轉(zhuǎn)效率，一旦供應鏈規(guī)模效應釋放不足或擴張速度過快，低毛利將直接轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金流壓力和盈利周期拉長的考驗。”莊帥指出，奧樂齊在供應鏈上高度依賴長三角，不斷擴張後冷鏈時效和庫存管理承壓，從高消費力城市向下沉市場延伸時，單店模型能否複製尚需驗證。

　　奧樂齊在中國本土化的進程中，與歐洲硬折扣模型的不同之處在於，中國消費者的日常采購以生鮮為剛需，一旦加上生鮮，冷鏈、損耗的成本將會提升。

　　各大零售巨頭下場還帶來了同質(zhì)化競爭。在一二線城市，同一條街道的幾百米內(nèi)，甚至同時出現(xiàn)多家硬折扣門店。

　　2026年夏天，硬折扣賽道進入爆發(fā)期。截至8月25日，美團快樂猴全國門店數(shù)量已達68家，另有22家門店正在籌備開業(yè)。盒馬旗下的超盒算NB單月新開近50家門店，到8月底全國在營門店接近700家。

　　國內(nèi)大部分零售主體，下場參與了這場競賽，並形成互聯(lián)網(wǎng)平臺、外資、傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型、零食跨界四大主力陣營。

　　“賣貨架”的舊秩序已瓦解，一切回歸到商品本身。

　　一場零售業(yè)的變革正在發(fā)生，不隻是業(yè)態(tài)迭代，而且是一次權(quán)力結(jié)構(gòu)的重寫。用莊帥的話說，中國零售業(yè)正在從“渠道為王，品牌定價”的模式轉(zhuǎn)向“供應鏈主權(quán)，自有品牌定價”的新模式。“而硬折扣的本質(zhì)是零售商重新主導商品定義權(quán)和定價權(quán)，用自有品牌替代品牌溢價，用精簡SKU替代海量貨架，用直連工廠替代多層分銷，這場變革的核心是零售價值從賣貨架回歸到賣商品本身。”

　　奧樂齊以線下門店的效率著稱，線上是其短板。對其他本土玩家來說仍存在機會，在數(shù)字化中臺、即時零售數(shù)據(jù)驅(qū)動選品，以及區(qū)域供應鏈靈活性上可體現(xiàn)本土優(yōu)勢。

　　目前，中國的硬折扣滲透率僅8%，遠低於德國的42%。莊帥指出：“遠未到最激烈的時候，大廠的快速密集入場也意味著窗口期正在快速收窄。”